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海尔营造质量文化的五步曲

时间:2009-03-05 17:34来源: 作者:admin 点击:
海尔营造质量文化的五步曲

 美国著名质量管理专家、全面质量管理的创始人A·V·费根堡姆先生曾说过:“质量是一种道德规范,把追求卓越视为光荣”。海尔是把这一道德规范发挥到极至而光荣无比的企业,形成了自己独特而卓越的质量文化。

海尔质量文化的营造分五个步骤:

第一步:树立质量理念,制定严格的质量管理规范。

海尔的第一个质量理念是“有缺陷的产品就是废品”;第二个质量理念是“谁生产不合格的产品,谁就是不合格的员工”;第三个质量理念是“质量改进是个没有终点的连续性活动,停止就意味着开始倒退”。

海尔初期,在质量管理方面主要采取泰勒的科学管理方式,制定了符合实际情况的规章制度,做到有章可依,并严格执行,强化管理,强制提高。经过几年的努力,海尔冰箱于1988年获得了中国冰箱史上的第一块金牌。

第二步:用行动传播质量意识,通过管理工具创新确立质量意识,靠组织机构贯彻质量意识。

观念的确立不是口头上说说,在纸上画画就大功告成了。有了质量意识,还要通过实际行动去传播、通过管理工具去加强、通过规章制度去固化、通过质量管理机构去贯彻,使之深入人心,流到员工的血液中去,让员工把遵守质量管理规范变成自觉行动。

海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰动全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。此外还有“现场质量代价”行动、供应商评比行动等。

海尔创新的质量管理工具主要有3E卡和质量责任价值券。

3E卡是“3E日清工作记录卡”的简称。“3E”是每天、每人、每个方面三个英文单词的第一个字母。此卡由检查人员每两小时填一次,将每个员工每天工作的7个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值,每天下班时将结果与标准相对照,对完成情况进行落实记录。工人先自我审核,然后报给上一级领导复核。上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对比,给予A、B、C不同等级的考评结果,每人的日工资按照各自的考评等级确定。工人的工资每天都写在3E卡上,月末凭3E卡发放工资。

质量责任价值券的使用方法是,员工每人一本质量价值券手册,手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题,然后针对每一问题,明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。质检员发现产品缺陷后,当场撕价值券,由责任人签收;工人互检发现的缺陷经质检员确认后,当场给发现人以奖励,同时对漏检的工人和质检员进行罚款。质量券分红、黄两种,红券用于奖励,黄券用于处罚。

为了实现质量管理这一企业的核心职能,海尔建立了全面质量审核体系,各个事业部都设立了具有国际先进水平的质量审核机构——质量分析室,质量管理保障工作不仅是质管处、质检处等职能部门的工作,而且贯穿于整个业务流程中,由各相关部门通力合作。

第三步:通过国际上通行的标准认证强化质量意识。

海尔在加强质量管理的过程中,除了内部积累外,还主动借助外力来推动内部的质量管理,以此为契机全面提高自己的质量管理水平。海尔先后获得的国际认证有:

1992年通过国际标准组织的ISO9001认证;

德国VDE、GS、TUV,美国UL,加拿大CSA等认证;

加拿大EEV、CSA的检测水平认证。

海尔为了取得国际市场上的通行证,创出世界一流的国际品牌,严格执行ISO9001认证标准,把它贯彻到从生产到销售的各个环节中去。在取得了国际上权威的认证以后,也没有自我陶醉,自我满足,而是“挑战满足感”,主动提高自己的质量标杆,实施6个希格玛计划,不断根据顾客的要求进行质量改进,使产品真正符合市场要求,达到客户满意。

第四步:形成自己特有的质量管理哲学和质量文化。

海尔质量文化有三个部分组成:

 

海尔质量文化
 
大质量理论
 
OEC管理模式
 
6S、6Ó管理
 
● 大质量理论。在海尔的质量文化体系中,“质量”不仅指实物产品的质量,也指无形产品——服务产品的质量,海尔重视产品的质量,更重视服务的质量,提出了“零距离服务”的理念;不仅包括狭义的质量——达到检验标准,还包括广义的质量——达到用户的满意,海尔人称之为“大质量”。

● OEC管理模式。O代表Overall(全方位),E代表Everyone(每人)、Everything(每事)、Everyday(每天),C代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC的汉语意思是每天的工作每天完成、清理,并且每天都要有提高。海尔人将其提炼为“日事日毕,日清日高”八个字,可谓简洁的语言,深刻的内涵。

海尔的OEC管理模式是对全面质量管理的发展和提升,标志着海尔的质量管理已走在世界前列,也标志着海尔质量文化体系的形成。

●     6S现场管理办法和6个希格玛质量管理办法

海尔虽然做得很出色,但从不自满,就像张瑞敏先生所说,永远战战兢兢、永远如履薄冰。抱着这种心态,海尔人很善于向外界学习,将科学的管理方法和成功经验纳入到自己的管理体系中去,为我所用,充实丰富了自己质量文化的内涵。海尔从日本借鉴了6S现场管理法,从摩托罗拉公司借鉴了6个希格玛质量管理办法。

6S管理法的内容包括六项:SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)、SAFETY(安全)。

6个希格玛质量管理办法是运用统计数据测量产品的质量情况,看其接近质量目标的程度,通过减少和消除缺陷来降低成本,提高顾客满意度。希格玛代表标准差,它前面的数字表示达到的等级。具体来说,

1个希格玛代表68%的产品达到了要求;

2个希格玛代表99.7%的产品达到了要求;

6个希格玛代表99.999997%的产品达到了要求,可以说是一种完美状态,它意味着每100万件产品中只有3.4件次品。

第五步:质量文化的应用性扩散。

经过十多年的卓绝努力和苦心经营,如今,海尔文化,尤其是其核心——质量文化已成为海尔珍贵的无形资产。海尔实现了这一无形资产的应用性扩散。海尔兼并企业时首先派去的是文化官员。

海尔利用企业文化激活休克鱼的第一个兼并案例是1995年兼并青岛红星电器厂。当时该厂有3500多人,年产洗衣机70万台,是中国三大洗衣机生产厂家之一,但因管理不善,负债已达1亿多元,资不抵债。海尔集团经考察认为,红星电器是一条硬件好,管理和观念差的“休克鱼”,于是决定对其兼并。兼并后遂将海尔的经营理念、管理模式和企业文化注入其中,在没有投入一分钱的情况下,3个月就扭亏为盈,第五个月盈利150万元,两年后成为中国洗衣机的第一品牌。此后,海尔利用企业文化这个有力武器已经成功地兼并了几十家企业。

1998年,海尔文化激活休克鱼的案例进入哈佛课堂,开始了海尔文化的世界性传播历程。

(责任编辑:admin)
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